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关键词：MoviePass|院线|B2B2C

导读

今天电影圈的大事是电影票房2月已破100亿，放诸全世界，这又是一个奇迹。

对于清醒的人来说，奇迹不需要渲染，而是需要深挖背后的角色和根本的驱动力量，甚至提前判断下一步的走向。

剔除掉需求端-买方消费市场的权重，回到供应端-卖方市场来看，在这100亿中，突破了口碑边界的电影，实际上背后的驱动，更多的是宣发，以及最为重要的，院线渠道之间的竞争。

当下，有实力的院线正在以强势地姿态介入到电影制作环节，用资金加资源的方式，牵制着电影的走向。但除了更多介入电影制作，参与投资，被视为“传统势力”的院线是否还有其他的模式可以拓展，实现突破，以与电影数量高度协同的方式参与观影人数的活化，促进流动？

毕竟，随着电影工业化进程的不断加速（虽然还没达到），电影的数量有望进一步走高，电影市场同样也终将面临美国电影市场一样的问题，一边是观影人数持续下降，一边是大量电影无法与观众见面，纵然美国电影市场厮杀沉浮已数年，并形成院线类型和规模的高度分化，从而做到消费者观影口味的细分化，但在面对观众离开电影院，回归家庭，走向iPad、手机时，仍然是无能为力的。

在未来解决电影工业化背景下产量与观影人数冲突这一问题上，此前东西文娱曾关注的区块链公司Streamspace，似乎提出了一种解决的路径，但区块链去中心化的交易模式，同样无法解决电影院线的问题（相关链接：文娱区块链应用专题|StreamSpace创始人问答：区块链可以帮助大量“非头部”电影变现），甚至还会对中小院线造成毁灭性的打击。

又其实，不管对于中小院线也好，还是大型院线集团，所有的努力都是希望消费者可以回到电影院，并且形成观影习惯和消费习惯，这是所有院线商业模型最基础的逻辑。如果无法做到这一点，被抛弃只是谁快谁慢的问题。如果，再将去中心化的消费习惯考虑其中，院线这种颇有中心化的观影方式，能不能站得住，届时也将是个大问题。

在去年CineAsia，以福克斯为代表的六大院线曾经系统性的讲过可能面临的变化，或许有些答案（相关链接：福克斯副总裁演讲实录：我们对院线的思考和期待|CineAsia专题. 一场三大院线和好莱坞两大巨头的对谈：如何吸引观众重回电影院｜CineAsia专题)，不过，今天要分享的MoviePass，可能是一种更直接的答案。

MoviePass用一种很简单的套票（实际上背后有场景、流量控制、灵活定价等一系列算法模型支撑），甚至对赌的方式，帮助院线完成电影的分发，不仅成功地让中小院线对其产生依赖，更是让大型院线对其也有所忌惮，并对业绩表现带来了重大的影响。

如果要给MoviePass找一个对标，可能更像是美团，但MoviePass的价格策略和市场策略更多地是一种本地场景+流量包的概念。

当然，考虑到美国电影院线的数量和竞争程度，MoviePass的模式或许并不适合当下中国，但不失为一个思考的方向。MoviePass其实就是深入到产业环节，用B2B2C的方式实现了从0到1。

而在深度了解MoviePass的模式之后，就会发现B2B模式，其实核心有两点：第一，解决B端问题，让B端对你产生充分依赖；第二，B2B彼此之间力量博弈的关键在于有没有2C的能力，2C的能力将直接决定话语权，而2C的背后，根本的是，对消费者行为的理解，并用匹配消费者行为的运营模式和结算模式，实现与消费者行为变化的一致。

正如MoviePass CEO所分享的一样（见第四部分），如果follow the money 是第一法则，那follow the customer  则是比第一法则更为重要的根本原则。  

下文正文，欢迎留言批评。

MoviePass商业模式

Moviepass以每月9.99美元的会费实行订阅制，年度重点项目会有优惠特供活动，曾被认为是“电影院版的Netflix”，通过支付固定费用，用户可以前往全美91%影院中的任何一家观影，每天观影上限为1部。

但基于现实生活中，不是“用户每个月饱览30部电影”那么简单，所以Moviepass开始推行通过下载Moviepass的app，用户登陆后都会与唯一电子邮箱绑定，然后公司会向用户寄一张实名登记的Moviepass专属借记卡。在用户决定了观影的具体时间和地点后，这张借记卡会在指定影院的100英尺范围内保持30分钟有效，用于用户买票。

通过借记卡到现场付费的新策略，于2017年夏天推出，使得观影成本从每部15美元（约95元人民币）降低到每部8.73美元，对观众来说这几乎等于“送票”， 属于“倒贴钱”请观众看电影，好处是该业务起步很快，目前订阅用户数超过150万。而五、六年前，Moviepass每月会费还是40美元，主要针对电影“发烧友”推出，这一人群占到全美人口11%，平均每人每年观影18部。

 对于初创的互联网公司来说，投资主要服务于市场营销，伴随用户的增长，积累足够的势能和广告定价权，逐渐使成本更可控、收益呈数十亿增长。事实上，像Moviepass一样通过投入大量资金建立用户基础的策略，在欧美市场很常见， Netflix计划80亿美元投资内容必定需要借助资金支援，Facebook虽然内容免费， 但通过出售广告位和用户数据成功变现。

MoviePass模式的关键基础

Moviepass的发展与影院的诉求是共生的，但各类型影院对Moviepass的态度存在差异，基本分为三派：三大连锁院线（AMC、Cinemark、Regal）、中档组（例如拥有800个屏幕的Marcus剧院）和50个小型连锁影院（小众独立院线）。

许多中型和小众影院明白，Moviepass是他们的救星：虽然，市场上偶有票价上涨票房上涨的情况，但是伴随影院观影人数逐年以个位数百分比下滑， 过去的十年里，只有其中一到两年的票房收入出现了轻微上扬，更别提2017观影人数较前年同期下降6%。

对此，院线的策略是——每年票价平稳增长25%，也就是说每年平均票价增加40美分（约人民币2.5元），总的来看，在过去的18年，票价基本翻了一番。但一边是票价上涨，一边是用户流失，再这么下去是死胡同，所以小众院线都在竭力争取市场份额，致使其片单和大众院线别无二致，而对于小众院线来说Moviepass就是重振旗鼓的新出路。

小众影院通过与Moviepass联手营销，消费者观看小制作电影的几率提升了一倍，对于文艺片影院来说是很大的利好，就好像按照原计划《星球大战》一定要看，但有了Moviepass，观众会考虑挤时间去把《淑女鸟》也看了，绕过了“非此即彼”的境地，Moviepass的宣传重点不是针对大IP电影，而是促成观众去影院看原本选择在流媒体推迟观看的小影片，这也是中小型影院对Moviepass尤为支持的原因。同时，Moviepass也会与中小型院线进行转股交易，从而获得非票房收入的分成。

在众多策略中Moviepass主要做到了低价，类似于批量销售的方式推动票房。例如来到一家影院，一下买下10张票，往往影院会给20%-25%的折扣，还有多元联合营销，去Costco购买了院线手册可获得票价折扣的活动，这就使本地院线往往都有票价优惠，对于逐渐增加的合作院线，Moviepass正在试图实现基于具体的观影时间、日期而变动的折扣政策，提升空座时段的观影流量。

相反，AMC、Cinemark、Regal三大院线对Moviepass提的建议往往是排斥的。以旅行折扣为例，当旅行折扣网站Orbitz、Travelocity、Expedia最初建立时，航空公司和酒店行业也很排斥，他们想与用户建立一对一的联系，而不是通过中介机构，现在大院线也是这么看待Moviepass。 Moviepass模式，就是介入到了消费者和院线之间，消费者不再拘泥于某一家院线的会员制，而是酌情在多家院线间做选择。

由于Moviepass直接全价购票，AMC、Cinemark、Regal对Moviepass没有直接的制约手段，但院线自家的会员服务在价格上显然不具优势，同时，消费者真正在意的是看什么电影，而不是选哪家院线。

不过，鉴于AMC还在增加大型影院建设，Moviepass要做的就是强化自身定价权，突出自身为院线带来的利好，而考虑到AMC的受欢迎程度，Moviepass还是很想和AMC合作，关键在于如何再给订阅者便捷和优惠的同时，向AMC证明合作的重要性。

在过去的30天，Moviepass 从AMC购走了100万张票，价值接近1100万美元，但Moviepass的消费者称通常在AMC的开销总是很高，平均每次在AMC消费12美元（约人民币76元），而通常观影只要4.88美元（约31元）。

不久前，Moviepass从入驻了的660家AMC影院中撤出了10家，撤出原因是影院周边太多竞争对手聚集，比如Regal、Cinemark和独立院线。

通过从个别院线撤出的行为，Moviepass一方面，是基于自身的运转体系，充分考量人流量所带来的影响，并可以重新分配，但另一方面，也是向AMC表明了Moviepass的实力和立场。目前，很多分析，已经将Moviepass的数据视为关键参考维度，并纳入到测算模型中。就比如有分析预计，AMC在2018年第一季度的营业利润比去年同期下降10％左右，这一结果是通过综合计算Moviepass的优惠购票数量、全价购票数量、AMC财报的利润率的结果。 事实上，Moviepass为AMC第一季度营业利润贡献3400-3500万美元，占AMC美国业务总利润的62%。

Moviepass目前从院线撤出还在进行中，过程中确实面临消费者质疑，从一些热门高流量院线撤出，用户开始犹豫要不要订阅，使Moviepass的用户增长面临风险，但亦有分析认为，采取激进策略强化定价权是有必要的：站在院线的角度上说，结构性问题已经迫在眉睫，Netflix的用户日益增长，缩短窗口期减少人们在剧院的时间，是院线都在努力解决的问题，而在这样的严峻形势下， Moviepass已经证明了自身帮助AMC实现了客户访问量翻番，优惠购买的数量增加一倍以上，带来了实质性的利润增长。在这种境况下院线还不愿分享增加的利润，对Moviepass来说是不合逻辑的。

而且，这背后还有一个有利于Moviepass的趋势是：消费者是变化的35岁以下的人都是在订阅模式下长大的，不会再以“照菜单点菜”（A la carte）的思维看待娱乐。

从整个电影产业来说，院线是目前唯一一个还没有彻底转型的传统业务，主要是涉及的旧有利益太多，希望保持较高的价格但是对未来没有科学的规划和清醒的认知：比如，是否每年都要提价？提价到30美元时会发生什么？这些院线自己都没有答案。当然，院线也想通过完善设施、餐饮推动影院流量/频率增长，但都不及Moviepass高效。

MoviePass盈利逻辑

目前Moviepass由于费用低廉尚处于亏损阶段，长远的商业逻辑是——随着时间的推移，用户观影频次会逐渐降低，Moviepass从中赚取利润。消费者的时间有限，现在能做到每天到电影院都看一部的人很少。

在推动电影消费方面Movie pass是有功劳的，过去，美国本土89%的观影者平均每年只看4-5部电影，加入Moviepass后，他们观影量增加了一倍之多，达到平均每年10部电影的消费量，已经接近实现每位订阅者平均每个月消费一部电影，另外，占到人口11%的电影发烧友在订阅Moviepass后，从每年去电影院18次增加到了每个月去3次。

MoviePass的目标是在订阅和产品成本的基础上达到收支平衡。在提升消费者体验过程中，也在逐步学习如何向消费者推销电影。

电影公司对小电影的营销方式非常低效。 近期，Moviepass购走了全美1/19的电影票，而后通过恰当的宣传，Moviepass成功地实现了买1张票的基础上，再卖了10张，这对被宣传电影来说意味着5000万美元的票房。基于这样的收益，Moviepass作为更高效的市场营销者，获得了电影公司支付的报酬，Moviepass成为电影公司的新宠（尤其是小成本影片方面），近期几部热门新片《移动迷宫》、《淑女鸟》、《我，花样女王》都是如此。

（烂番茄年度最高评分，金球奖最佳女主，奥斯卡热门） 

但回到消费者这一端，Moviepass看似“市场营销”行为背后并不需要额外增加太多的成本，甚至可以通过产品自身的协同，进一步降低成本。在Moviepass模式没有出现前，最常规的习惯是，人们往往选择推迟观看一部影片，等影片在Netflix、HBO、Hulu上线了再看，而使用Moviepass后，很多订阅用户多数都在找电影看，所以对“影片推荐”不排斥。通过发推广邮件、在app 上突出显示推荐影片、在社交媒体上宣传，Moviepass的用户对这类信息响应度就很高。

在成功推荐后，Moviepass并不是通过用户提供免费的观影套餐（如送爆米花等活动）来增加用户粘性，而是通过提升观影场景体验的方式来实现用户的拓展。目前，Moviepass已在努力实现为订阅用户打造私人影院和高端影院服务。

就进度而言，Moviepass远超预期，Moviepass曾将公司的一半卖给了数据分析公司，合同中协议：如果在18个月累达到15万用户，Moviepass将获得2000万奖金，而实际情况是只花了两天时间就打到这个目标了。

某种程度上Moviepass很像是Groupon团购网，买一送一的政策并不合算。通过购买1/19的电影票，Moviepass已经承包了价值110亿的票房业务，Moviepass一直在资金储备上很充足，有资方愿意一直陪伴Moviepass到现金流为正，基本在2018年底会实现这一目标，关键就在于积累足够的用户，同时在一个更低成本的市场区间里，获取更多的订阅者。

要注意的是，直至今日，Moviepass尚未经历过一次真正意义上的广告宣传。根据披露的数据，为了覆盖现有的150万订阅者，Moviepass前前后后只花费1.1万美元在社交媒体上宣传，但不是以广告的模式，只是针对不同品味的用户进行宣传。不过根据规划，2018年， Moviepass就要开始广告推广了。

Moviepass CEO的观点：Moviepass为什么而存在？

Moviepass现任的Peter Kafka在一年半前加入，此前曾在Netflix、Redbox （DVD自助租赁亭服务）任职。Peter Kafka对于Moviepass的发展以及未来的规划，曾做过明确的分享。分享如下：

“从Netflix和Redbox的工作经验中获得的关键体会是：一，深入关注消费者需求。 不要想当然地认为过去已有的做法已经做到极致了。看到消费者真正想要的东西。关注消费者。关注客户想要什么。在Netflix要是只做租碟，现在都还还在靠滞纳金过日子。

就好像健身房制度一样， 要的不是客户来，而是要客户持续保留会员资格。 这实际上是我们赚钱的方式。电影租赁业务是基于电影成本高昂且难回收成本展开的。电影租赁占到营收的15%-20%，基本上全部都是盈利，但公司仍旧思考创新，通过去除滞纳金，直接消除了用户租碟迟还时的焦虑，同时引导人们开始尝试观看在旧有“点单”模式（A la carte model）下不曾想过观看的电影。

这也是Moviepass 建立的初衷，减少人们选错电影的担忧，选错了可以隔天再看一部。

第二，找到比其他竞争者更擅长的一点，并专注深挖这一点。对Netflix来说就是以最快的速度传递最大的内容库存。Moviepass很清楚，自己要成为大众消费产品，需要更广泛的受众，不仅限于电影的狂热爱好者，后来进入公司的人开始不断强调规模，这一点也得到了大股东Facebook高管的支持。”

Moviepass 的未来规划

在2011年公司建立之初至今， Moviepass还没有实现现金流为正，但总收入已经增长到900万美元左右，由于对现金流的需求巨大，目前多数院线处在积极接受的状态。

Moviepass尝试多种套餐定价，针对不同荧幕采取了9.95—99美元不等的套餐，Moviepass的商业潜力是十分巨大。Moviepass的增长速度超过了Spotify，没有免费试用的营销，却是当下是增长最快的娱乐服务，从传媒公司到制片厂到大型组织，都在积极与Moviepass联系，所以正如此前所说，在现金储备上Moviepass并不愁。

人们不去看电影的主要原因其实并不是票价，票价只是一次出行中最微不足道的一部分，外出还需要产生一系列附属费用，因此，Moviepass未来还将提供出观影意外的附加服务，可能包含小时工、交通、餐饮服务，通过Moviepass的专属借记卡消费，提供例如“使用我们的支付系统可得一道免费开胃菜”的优惠，建立起Moviepass的生态系统。

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